必赴网工程项目安全风险管理与控制？
建筑业是国民经济的支柱产业,建筑业的安全生产是关系到国家经济持续发展、社会和谐稳定的大事。然而由于建筑业的生产活动具有周期长、体积大、流动分散、露天高处作业多、体力劳动强度大等特点,危险性大,不安全因素多,是事故多发行业。因此,如何做好施工过程中的安全风险管理已成为一个支撑建筑业可持续发展,乃至于构建和谐社会的迫切课题。
一、建筑企业风险管理与控制的意义
随着房地产开发市场与工程建设项目管理的成熟与规范化,建筑工程项目的风险决策与管理的应用日益广泛。目前,风险在任何工程项目中都存在,而风险造成的工程失控现象最终导致建筑工程经济效益降低,甚至造成整个项目失败,给国家和企业造成巨大的损失。可以毫无疑问地说,工程建设参与各方均不可避免地面临着各种风险,如果不加防范,很可能会影响工程建设的顺利进行,甚至酿成严重后果。而建设工程建设项目风险监控是建设工程建设项目风险管理中必不可少的环节,在工程项目的实施过程中,只有加强了风险管理,才能有效减少项目风险,风险管理的意义主要表现在以下方面:
1.建筑企业的风险控制有助于提高项目决策者的决策质量
风险的存在是由于其不确定性造成的,也就是说人们无法知道将来建设工程建设项目的实际发展情况。但通过对建设工程、建设项目投资风险的随时监控,以掌握风险变化的情况,并根据风险变化情况决定如何对其进行处理。开发商或承包者在做出建设项目投资决策时,也可以依据风险的规律性,针对不同的开发方案分析项目存在的可能风险,根据开发者自身的承受风险的能力选择适应自身条件的风险方案,提高决策质量。
2.建筑企业的风险控制有助于提高建筑项目的经济效益
开发商或承包者在做出建筑投资决策时,通过准确地估计评价可能的风险,并做好相应的对策,当建设项目实施,风险来临时则能够准确应对,可以有效降低风险损失,提高经济效益。
3.建筑企业的风险控制有助于建筑工程顺利进行
建筑工程在施工过程中,不断进行风险监测,并对其风险采取必要的防控措施,这样可以减少不必要的损失,确保建筑工程的施工项目的顺利进行。
4.建筑企业的风险控制有助于提高企业竞争力
建筑企业对所开发项目的决策是否正确,即风险预测与采取控制措施准确与否,常常决定企业的盈利,并最终影响企业的生存。事实上,许多开发商因忽视了风险管理,错误地判断了风险,使项目失败,从而导致企业倒闭。
二、建筑企业项目风险的来源与途径分析
建筑企业的工程施工,一般分为施工准备、施工过程、竣工及试运行等几个阶段,这其中产生的安全风险主要来源于以下四个方面:
1.自然方面的风险,宏观方面主要有恶劣的天气情况、恶劣的现场条件、未曾预料到的工程水文地质条件、未曾预料到的一些不利地理条件、工程项目建设可能造成对自然环境的破坏等。微观方面主要是指施工现场条件特别恶劣,处于陡坡、隧道、潮湿或雷培卜雨多发区,如无相应的防护措施,极可能发生人员伤害或财产损失;或是施工区域持续高温、多有凶猛动物、毒蚊虫等,易使员工受到袭击或伤害。
2.社会方面的风险,主要指政治方面的各种事件和原因所带来的风险,例如战争、政策多变、动乱等因素带来的风险。这方配镇穗面的风险也往往造成灾难性的后果,导致一些建筑企业血本无归。
3.经济方面的风险,主要是指在经济领域中各种导致建筑企业经营遭受损失的风险。如汇率波动、经济危机和金融危机、建材和人工费的涨落以及房地产市场的销售行情等等。
4.组织与管理方面的风险,主要是指由于项目有关各方关系不协调以及其他不确定性而引起的风险;或是在总体方案确定、投资决策、设计施工队伍的选择等方面,决策出现失误对工程产生决定性的影响;或是管理人员管理能力不强、经验不足、合同条款不清楚导致企业损失;或是生产指挥不当、操作人员观察不够,导致机械设备损坏伤害现场人员等等。
5.法律条文与实施方面的风险,这方面,或是建筑行业法律不健全,有法不依、执法不严,相关法律的内容的频繁变化导致建筑企业旅运无所适从,或是对相关法律未能全面、正确理解,工程中可能有触犯法律带来损失的行为等等。
三、建筑企业施工安全风险防范与控制的策略
建筑工程的承包风险是客观存在的,是人们无法完全消除的。对于建筑企业的风险,我们应该正确看待,一方面,客观因素复杂,风险具有偶然性和突发性,难以预料;另一方面,风险又具有必然性,有其自身发生、发展的规律,是可以认识的。作为承包商,应正视风险,把握其规律,采取相应的防和处理措施,避开或减轻风险。建设工程项目的风险控制措施很多,具体而言,主要从以下几个方面进行操作。
1.加强各方面协调,牢固提高风险意识
建筑工程项目管理的各级管理人员,必须树立高度的风险意识和危机意识。面对复杂多变的建筑市场形势,要时刻保持清醒的头脑,把可能产生的方方面面的风险,超前分析透彻,做好风险预测。管理人员必须熟悉和掌握国家有关建筑法律法规,认真研读相关条款;分析具体合同文本,通过合同谈判的方式,对条款进行拾遗补缺,避免损害自身利益的条款存在。同时项目管理从某种程度上来讲也是人的管理。所以,加强各方面的联系和协调,有助于减少人为因素造成的风险,避免许多不应有的麻烦,从而也有利于工程进度。
2.强化项目管理,降低管理风险
风险控制能力,是衡量一个企业管理水平的高低的重要因素。因此,强化管理,提高管理水平,不仅能够有效地抵御风险,还能最大限度减小风险造成的损失。在竞争激烈的市场环境下,成本控制,低价中标是项目管理最终实现效益最大化的关键。在项目管理上,应实行施工前成本分析预测制、项目经理管理目标责任制、预算财会人员公司委派制、项目管理绩效全员考核制等措施,有效降低效益风险,使施工的成本管理呈现良性发展的态势。
3.密切联系市场、加快信息化进程
建筑工程建设的发展离不开准确的市场信息,建设工程企业要发展壮大,必须走以信息化方式运作、规模化集团推进、专业队伍为主的具有特色的发展路子。只有形成信息、资产、人力、物力的规模效应,发展才会实现质的飞跃。建筑企业要及时了解市场信息,并根据建筑市场供求关系的变化,有选择地进行经营活动,同时通过适时地掌握我国的新政策、新动向,提高专业化水平,强化资源的最佳配置,是追求规模经济效益最大化、实现风险转移和控制的有效途径。
4.以科学态度对待风险,以法律手段规避风险
工程项目管理中的风险是大量存在的,但其产生和消除也是有规律的。虽然风险是客观存在的,任何风险只要预防得力,一般都能化解或规避,即使出现也能将损失减小到最低程度。要采用合理的方式分散和转移风险,在消除和规避某些风险时,只要方法正确、策略对路、技巧得当,善于以法律手段实施防范措施,保护自身利益,就可以防范风险,减少损失。
总之,建设工程项目管理的风险是客观存在的。我们只有严格根据建设项目的特点及建筑企业自身的实施情况,科学分析建设项目管理中可能产生风险的因素,并有针对性地采取控制措施,灵活掌握和运用各种策略和技巧加强风险管理,就可以最大限度地将风险降低到最低程度,以减少或避免可能产生的损失。
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施工项目管理及经营风险控制探讨？
一、当前施工企业项目管理的现状
（一）责任成本考核监督不到位，效益低下
目前，大多数还没有实行改制的老国有施工企业没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但具体执行过程中一般流于形式，效益好当然积极性就高，反之，就我行我素，收入与成本无法匹配，更达不到成本分析了。
（二）施工企业内部机构繁多，运行效力较慢
一些老国有施工企业通常是大企业大机关，机构林立，层次重叠，甚至一些企业不切合实际，为了封官成立了许多分支机构等附属单位，造成效益低下；附属单位根本不以创造利润为最终目的，事实上成了企业的负担；多层旅运次的管理更加大了管理难度，工作效率较低。
（三）项目管理滋生腐败
腐败现象普遍存在于发展中国家和工业化国家，而且与经济增长并存。在施工企业里尤其严重，施工企业尤其是项目管理环节漏洞较多，如采购环节、分包招标、合同签订、债务支付、打通关系、晋升职位等各个环节。企业管理存在的腐败问题严重影响着项目成本，造成大量浪费，暗箱操作，通过备种手段把公钱存到个人腰包，其结果必须使本来就少的可怜的利润空问难以维继，潜亏局面无法遏制。
（四）人员结构不合理，人才流失严重
目前一些老国有施工企业都存在着年龄结构不合理的问题，虽然这些年招收了很多大学生，但项目管理的高精尖人才相对缺乏。项目管理对人才的培养比较单一，不能人尽其才，加之公司再关心考核不够，人才流失严重。
（五）项目费金紧张，资金诉讼风险极大
由于合同签订比较随意，债权债务居高不下，多年的应收债权清理难度很大，资金诉讼风险难以控制。近十年来，我国固定资产投资经历了高度发展-膨胀-压缩建设规模-解冻-再次高速发展的过程。建筑施工企业不论是任务饱满不饱满，被拖欠工程款的问题始终没有解决。
由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息。另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成大量债务无法偿还。拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债”，讨债还债耗费了施工企业培卜大量的人力、物力和精力，已经严重影响施工企业的生存和发展。
二、加强项目管理，规避经营风险的对策
（一）加强内部经济承包管理
一些老国有施工企业内部经济承包已实行多年，虽然取得了一定的成效，但推行过程中内部承包责任书推行非常难，其原因除承包者个人因素和客观条件外，企业“内部以包代管、包盈不包亏”的不健全承包机制造成的。具体表现在：激励和约束不对等。权利和责任不对等、风险和收益不对等。本人就如何加强企业内部承包管理提几点意见供参考。
1.承包要切合实际，合理分配机关和项目承包人的权利和责任
承包结果出现的问题主要表现在：由于合同履行结算期限己过，经营诉讼风险较大；对上缴利税费不重视，很多单位收款后只考虑对外支付，很少有承包人把上缴费用考虑足，造成内部贷款居高不下；风险抵押金收取较难，风险抵押意识不强，很多项目都快完工了，风险抵押金还没收齐；成本控制意识不强，洽商索赔管理意识淡薄，往来是对分包和劳务的额外成本支出均转嫁到了项目部，造成收支不匹配，收入抵支。
2.聘用综合素质高的项目经理是内部承包的必要条件
项目经理是项目承包管理的带头人，是项目管理的源头，如果项目经理都对内部承包抵触，对项目没有盈利把握，想尽办法跟公司要条件，完成不上缴指标或工程出现亏损就找各种理由推脱责任，那我想这样的项目经理坚决不能配镇穗聘用。
3.坚持高额风险抵押，奖罚兑现
项目承包必须坚持高额风险抵押，做到高风险、高回报。目前公司风险抵押金比率一般为工程造价的0.5%～1%之间，根据项目大小确定幅度和确定最高限额。风险抵押还不能达到控制经营风险、约束管理者团队行为的目的。笔者认为应执行高额风险抵押，风险抵押金应占到工程造价的2%～5%之间比较合适。
只有落实高额风险抵押，才能有效促进项目承包彻底到位，才能使内部承包经营进入良性发展的轨道。有高额风险抵押就应有高风险。高回报，内部承包关键的一点就是必须奖罚及时兑现，建立内部诚信机制。虽然内部经济承包不同于对外法律关系，这就更需要讲诚信，按规章和制度办事，发包人与承包人共同维护承包合同的严肃性。要“说到办到，即刻奖罚”。
4.坚持“资金”、“成本”中心原则，鼓励增收节支
项目管理在施工企业管理的中心环节，而资金成本的管理无疑是项目管理活动的核实。一切以经济效益为中心，而经济效益最终反映到账面成本节约、资金顺畅、内部经济承包必须抓住“资金”和“成本”优先原则。
一是多渠道资金筹集，降低筹资成木。项目承包人自筹资金，若考虑向公司贷款施工，则必须考虑筹资成本问题，应自觉维护内部银行借贷秩序，防止欠内部债务不还承担高额利息；二是明确债权债务归属问题。债权是指工程结算后业主所欠的工程款，债务指该项目部发生的戚木和费用未付清的款项。债权债务到底如何处理这是所有施工企业共同面临的问题。
（二）强化合同管理、研读合同条款
提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方面的工作。
1.增强合同和索赔意识，研读合同条款
由于市场经济变草及建筑业的发展，项目管理中合同管理和索赔越来越引起业主和承包商的高度重视，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同。合同管理及索赔的宣传。培训和教育，使大家认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识，法律意识、工程管理意识的综合体现，必须研究合同、遵守合同，增强履约意识。
2.逐步建立合同管理组织，使合同管理专业化
在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于合同管理和索赔涉及经营。预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员。专门的部门从事这项工作。不能将合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议对工程规模较大。单价较低的项目设合同管理副经理，对较小的工程设专职合同管理员，对特大型工程还可以外聘合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，合同管理和索赔水干的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于项目管理水平和整体管理水平的提高。
3.重构工程项目管理系统，加强合同管理职能
建立更加科学的，包括合同管理职能的项目管理组织机构。工作流程和信息流程“规章制度，确定合同与成本。
合同管理有一套国际通行的做法和程序，目前可以从研究FIDIC合同条件。研究国际工程承包商的合同管理方法与程序。研究国际工程合同与索赔案例三方面入手，对国际惯例进行系统剖析。
合同管理和索赔是高智力型的涉及全局的，同时又是专业性技术性强。极为复杂的管理工作。要提高我公司的项目效益，就必须有一批掌握合同管理和索赔技能的专家。
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PMP每日一练
2021-03-22～2021-03-26
2021.3.22
1.定义范围过程的输出是:
A.工作分解结构
B.资源分解结构
C.项目范围说明书
D.范围和进度延迟控制计划
参考答案:C 参见PMBOK指南，第150页，图5-8和第154页，5.3.3节。
定义范围:输出
1.项目范围说明书 2项目文件更新· 假设日志· 需求文件
· 需求跟踪矩阵 · 相关方登记册
2.以下关于工作分解结构的说明正确的是:
A.对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
B.工作分解结构是用图表方式表现的项目活动清单
C.工作分解结构和组织分解结构是一样的
D.工作分解结构是用于达成项目目标，并得到需要的可交付成果所必需的材料清单
参考答案:A
参见PMBOK指南，第156~157页，5.4节。创建工作分解结构 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的 过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目 的预定义点开展。 工作分解结构是对项目团队为实现项目目标、创建所颤做需可交付成果而需要实施的全部 工作范围的层级分解。工作分解结构组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当 前项目范围说明书中所规定的工作。
3.以下属于团队定义范围过程中的制约因素的是:
A.来自客户或执行组织的确定预算或进度里程碑计划中的强加日期
B.承包商的罢工威胁
C.
当前与卖方、供应商或其他供应链的关系
D.测量项目绩效的方法
参考答案:A
参见 PMBOK指南，第 154 页，5.3.3.1 节，第 415 页和术语表。
5.3.3.1
节:为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于 本项目范围。术语表:一个影响项目、项目集、项目组合或过程执行的制约因素。
2021.3.23
1.以下属于定义范围过程输入的是:
A.合同细节语言的类型
B.项目章程
C.工作分解结构
D.分解
参考答案:C 参见PMBOK指南，第150页，图5-8和第154页，5.3.3节。
定义范围:输出
. 项目范围说明书
. 项目文件更新
. 假设日志
. 需求文件
. 需求跟踪矩阵 · 相关方登记册
2.WBS的典型应用是:
A.组织和定义项目的全部范围
B.识别项目可能的发起人
C.定义卖方提供给买方的报告水平
D.工作元素分配给个人记录参考答案:A
参见PMBOK指南，第156~157页，5.4节。创建WBS 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的 过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目 的预定义点开展。 WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的 层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中 所规定的工作。
3.以下关于WBS的描述正确的是:
A.WBS是甘告洞仿特图的另一种表现形式
B.WBS 每下降一个层次，就意味着更多项目的工作细节被定义
C.工作分解结构中没有工作，工作是被定义在项目范围说明书中的
D.WBS只显示关键路径活动参考答案:B
参见PMBOK指南，第161页，5.4.3.1节。范围基准
WBS
。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付袜纤成果而需要实施的全部工作 范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
2021.3.24
1.定义活动过程的输入是:
A.进度管理计划、工作分解结构、项目进度计划和网络图
B.项目进度计划、资源估算、进展报告和变更请求
C.范围管理计划、项目网络图、制约因素和假设条件
D.进度管理计划、范围基准、事业环境因素和组织过程资产
参考答案:D 参见PMBOK指南，第183~184页，6.2.1节和图6-5。 定义活动过程的输入包括:
· 进度管理计划;
· 范围基准;
· 事业环境因素;
· 组织过程资产。
2.你管理一个全球项目，涉及多个国家、地区的相关方，参考WBS词典，你可能发现:
A.项目中使用的技术术语的翻译
B.WBS中每个组件的可交付成果、活动和进度信息的细节
C.在编制WBS过程中，不同国家在法律合同方面的信息
D.关键相关方的优势、劣势、机会和威胁对项目WBS的影响
参考答案:B
参见PMBOK指南，第162页，5.4.3.1节。范围基准
WBS
词典。WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信 息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到词典中。WBS词典中的内容可能包括(但不限于): · 账户编码标识;
· 工作描述;
· 假设条件和制约因素;
· 负责的组织;
· 进度里程碑;
· 相关的进度活动; · 所需资源;
· 成本估算;
· 质量要求;
· 验收标准;
· 技术参考文献;
· 协议信息。
3.以下哪项不是控制范围过程的输出?
A.工作绩效信息
B.变更请求
C.项目文件更新
D.验收的可交付成果
参考答案:D
参见 PMBOK指南，第 170~171 页，5.6.3 节，第 160 页，图5-14，第167~168页， 图5-17和图5-18。控制范围的输出包括:
1工作绩效信息
2变更请求
3项目管理计划更新· 范围管理计划;
· 范围基准;
· 进度基准;
· 成本基准。
4项目文件更新· 经验教训登记册;
· 需求文件;
· 需求跟踪矩阵。
2021.3.25
1.以下哪项描述是在新产品/服务/结果准备好后，临时的和在更长的时间内需要的能力?
A.业务需求
B.解决方案需求
C.质量需求
D.过渡和就绪需求
参考答案:D参见PMBOK指南，第148页，5.2.3.1节。 过渡和就绪需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能 力，如数据转换和培训需求
2.敏捷范围规划在什么时候特别有用?
A.解决方案需求一直在涌现
B.质量需求不稳定
C.业务需求不稳定
D.项目开始时，范围被很好地理解
参考答案:C参见PMBOK指南，第133页。 对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的 时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。在许多情况下，不断涌 现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此，敏捷 方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。这样一来，范围会 在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中，把需求列入未完项。
3.滚动式规划:
A.关注长期目标，而将近期目标作为滚动规划的一部分
B.详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
C.对WBS底层那些未来远期的工作包做详细规划
D.为了确保WBS可交付成果和项目里程碑实现，在制订战略计划时，应该详细规划活动 的不确定性
参考答案:B参见PMBOK指南，第185页，6.2.2.3节。滚动式规划 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层 级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包，以 及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详 细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已 知的详细水平;而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到 具体的活动。
2021.3.26
1.紧前关系绘图法：
A.是一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序
B.是一种通过概率获得项目进度活动的方法
C.是用箭线图表示的时间阶段图，显示项目活动持续时间及活动之间的依赖关系
D.在项目活动持续时间不确定的情况下，比关键路径法更准确
参考答案：A
参见PMBOK指南，第189页，6.3.2.1节。
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前关系绘图法包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
2.活动持续时间受以下情况影响，除了：
A.估算活动资源需求
B.分配给活动的资源类型
C.分配给活动的资源可用性
D.对进度活动使用紧前关系绘图法，而不是关键路径法
参考答案：D
参见PMBOK指南，第195～196页，6.4节。
估算活动持续时间
估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量），以及所采用的进度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
用于分析活动持续时间的具体方法不影响持续时间。
3.通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的进度压缩技术被称为：
A.赶工
B.计划评审技术
C.紧前关系绘图法
D.快速跟进
参考答案：A
参见PMBOK指南，第215页，6.5.2.6节。
进度压缩技术
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。两种有效的进度压缩技术分别是赶工和快速跟进。
赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
建筑工程项目成本管理与风险控制？
建筑工程项目成本管理是怎样的？如何进行风险控制？请看中达咨询编辑的文章。
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。今天我们讲到的是关于建筑方面的成本管理：在建筑市场利润率越来越低的形势下，加强工程项目成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”，是当前项目管理风险控制的重点。在审计工作实践中，结合个别项目成本管理案例，从项目竞标、建造和构成项目成本的费用结构入手，剖析了项目成本的“黑洞”形成原因，并提出了堵塞“黑洞”措施的枝差建议，供大家参考。项目成本管理“黑洞”成因分析。项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。和搭携项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。1、投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。2、市场变化“黑洞”。在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特别是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少，为日后施工承包增加了不可控的风险因素。3、业主变化的“黑洞”。在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面 带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。4、人才使用“黑洞”。为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发现问题造成损失时，为时已晚。5、成本控制总目标缺失“黑洞”。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。6、材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。7、分包工程“黑洞”。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损。8、合同管理“黑洞”。没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。9、工程质量“黑洞”。项目若存在质量问题，将导致返工，加大工程质量成本。10、设备利用率“黑洞”。对工程设备使用计划不周，盲目购置一次性摊销或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。11、安全事故“黑洞”。同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会形成一个个成本“黑洞”。12、项目管理费“黑洞”。最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。高档的办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住，擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。堵塞项目成本管理“黑洞”，首先是必须认真落实企业管理标准，无论在经营上还是项目施工管理中，要认真贯彻公司规章制度，按照管理程序建立管理责任体系，确保责任到位、管理到位、奖罚到位，才能有效地促进项目成本管理水平的提高。在具体措施上，可从以下几个方面着手：1、不承揽潜亏项目。潜亏项目是指造价低于成本的工程。在核算成本时唤伏，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验为准。2、优化施工组织设计。人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。3、经营规模要适当，管理要跟上。企业是以盈利为目的的经济组织，要处理好经营规模和管理幅度的相互关系，如果其净利润与企业经营总额的比值能够稳定在一定水平并能有所提高，那么该企业的经营规模就可以继续扩大或稳定，反之则存在经营规模扩展过快或管理不足问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。4、推进大宗材料统一招标采购。在项目成本中，材料费成本超过工程总成本70%，如果企业实行统一招标采购，则可大大降低材料价格成本。5、实行揽干分离的经营生产方式。即公司或项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。6、加强成本核算，推进项目核算工作。一是确定项目总成本和盈亏目标。成本目标是项目控制成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的能力，各单位应有专业小组（人员）对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。二是材料招标采购。前面已经谈到利用材料采购的规模效应，可以增加降价的谈判筹码。要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量提高资金的使用效率。三是强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，减少或避免发生安全、质量成本。四是指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的各类合同进行审查和跟踪，不符合我方利益和《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。五是项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度。要重视公司规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查。7、加强分包管理。一是按照项目确定总成本目标的方式，倒推确定分包工程价款。8、加强资金管理。对项目部资金使用实行全过程管控。凡是项目部需要资金使用的，必须有核算人员的结算清单，必须有专管部门及领导签字。
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建筑工程项目的风险分析与控制？
建筑工程项目的风险分析与控制是非常重要的，了解项目的施工细节才能更好的控制风险，每个环节对于质量都很关键。中达咨询就建筑工程项目的风险分析与控制和大家说明一下。
当前，随着我国市场经济体制的逐步完善，建筑工程的招投标已在全国全面推行，并逐步走上制度化、规范化、科学化、法制化的轨道，建筑工程项目的市场竞争日趋激烈，其风险也日益引起各界人们的重视。开展建筑工程项目的风险分析与管理，将风险控制在最低限度，已成为保证建筑工程项目的成功、创造最大效益的重要前提之一。
建筑工程项目的特点和风险管理
建筑工程项目的特点建筑工程项目是一个复杂的系统工程，具有以下几个特点：
有特定的对象，可以是桥、房子、飞机场等实物，也包括建设可行性报告、设计图纸，实物模型、建筑规范等。
要受经济与法律约束。任何建筑工程项目要在一定投资资金，质量要求，作业空间下完成目标任务，使项目参与各方满意，并且项目进展过程中要遵守相关性建设法规和安全规范。
具有一次性和不旅运可逆性。建筑工程项目的前期策划项目批准、设计规划、施工监理、投入使用都具有单一性，一旦实施难以改变。
具有复杂性与系统性。建筑工程项目需要设计方、监理人员、施工单位，业主、项目管理公司、政府等共同协助完成，他们之间的沟通协调过程很复杂。
存在风险。项目实施的整个过程充满风险，风险指项目系统中不确定因素，对建筑工程项目的实施运行产生坏的影响使其达不到预定目标的内外干扰困素，它包括政治、法律、市场、自然、建造、设计技术运营等风险。
风险管理
风险管理是指在项目风险发生之前，建筑工程项目参与各方，包括发包方承包方和勘察设计、监理、咨询方在项目的筹划，勘查设计，工程施工及竣工后使用各阶段对可能导致项目延期、成本增加、降低项目质量和安全性能甚至导致项目失败的因素进行识别，分析、评价并采取防范措施的过程。它包括：
风险识别和分析。要确定风险的种类，并且分析引起培卜风险的原因。
风险评价。评价风险发生的概率和时间以及破坏程度。
风险对策。包括风险回避策略（在建筑工程项目的风险大大超过了项目建设的承受能力，无法盈利时，应主动撒出或放弃项目或者改变项目目标）、风险减轻策略（降低风险发生的概率及减少风险的不利程度，提高风险 利润的期望值，使风险缓解到可以接受的水平）、风险分散和转移策略（通过增加风险单位把风险转移到项目以外的某些实体，以减轻总体风险的压力，达到共同分担风险的目的，如寻求担保和保险）、风险自留筹略（比较成本和收益后主动承担风险，并积极采取应急措施减少风险带来的不利影响，如提取预备金）。
风险控制。主要贯穿在项目的进度、成本、质量和合同控制等过程中，包括风险监控和预警。
工程项目建设中的风险因素辩识
建筑工程项目的风险因素辩识是指对工程项目建设中可能产生风险的因素所进行的归类和细化的工作。一般工程项目的风险可以分为五大类，并可以细化为若干个因素。
社会环境风险。它是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如战争、内乱、政权更迭、政策的变化、外汇汇率的涨落等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而给工程项目建设带来的风险。这一类风险属于大环境下的自然风险，一般是致命的，几乎无法弥补的风险。
经济风险。它是指由于与工程项目建设相关的经济因素（例如价格、税收、工资等）的变化，而给工程项目建设带来的风险。
技术风险。它是指由于与工程项目建设相关的技术因素（例如工程设计的质量水平、设备的功能指标、各项说明书文件编制水平等）的变化，而给工程项目建设带来的风险。
公共关系风险。它是指由于与工程项目建设相配镇穗关的各种内部（例如工程项目建设单位的各层次、类别、各部门的人员）、外部（例如工程项目的各主管部门、各子承包商、各同行业等）关系的变化，而给工程项目建设带来的风险。
管理风险。它是指由于工程项目建设的管理职能与管理对象（例如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的变化，给工程项目建设带来的风险。
以上风险的分类并不是唯一的，应该根据具体工程项目的实际情况进行确切地因素辩识。
市场经济条件下建筑工程项目风险的特点在市场经济条件下，不确定因素众多，许多建筑工程项目（如三峡工程等）规模宏大、投资巨大、影响深远，因而所面临的风险种类繁多，各种风险之间的相互关系错踪复杂。其风险具有如下特点。
风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性风险不以人的意志为转移并超越人们主观意识，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在无时不有的。
某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，就可以发现其呈现出明显的运动规律，可以用概率统计方法及其他现代风险分析方法来计算风险发生的概率和损失程度。
风险的可变性。这是指在项目的整个寿命过程中，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险，尤其是大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。
风险的多样性和多层次性。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂，各风险因素之问与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性。
建筑工程项目风险的控制．1风险的合理分配建筑工程项目风险是时刻存在的，这些风险必须在项目参加者（包括投资者、业主、项目管理者、承包商、供应商等）之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，他才有对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的风险分配才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。合理分配风险要遵循以下几个原则进行：
从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。因为项目参加者如果不承担任何风险， 则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。若简单采取完成工程量加酬金合同，承包商虽没有任何风险责任，但承包商会千方百计的增加工程量以争取工程利潜，最终将损害构成的整体效益；若采用承包商要承担全部的风险，为防备风险，承包商必然会提高要价，加大预算，而业主也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。因此只有让各方面承担相应的风险责任，通过风险的分解以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制，实现双盈。
公平合理，责、权、利平衡。一是风险的责任和权利应是平衡的：有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，如果已掌有某些权利，同样也要承担相应的风险责任；二是风险与机会尽可能对等：对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于承担风险；三是承担风险的可能性和合理性：风险承担者应该拥有措施的时间、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。
符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法l0若采用国际惯例FIDIC合同条款，就明确的规定了承包商和业主之间的风险责任，比较公平合理。
常用的风险对策权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。这在项目决策中就应该提高警惕，对于那些可能明确导致亏损的项目就应该放弃，而对于某些风险超过自己承担能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避，这是相对保守的风险对策。
采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减少风险产生的可能性和可能产生的影响。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。
购买保险或要求对方担保，以转移风险。对于一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决；如果由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具的担保，履约保函以及预付款保函等。
提出合理的风险保证金。这是从财务的角度为风险做准备，在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。
采取合作方式共同承担风险。因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，则必然有风险的分担，但必须考虑寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，以及合理明确的分解风险的方案，必须通过合同明确。
采取二次经营的策略。即对业主在工程项目施工过程中提出的每一项要求和变动在积极配合做好的同时力求业主能够书面确认，以控制风险的发生。
在工程实施中进行全面的风险控制强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好底准备和采取有效的风险对策，以对抗可能发生的风险。
在风险发生阶段，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。
在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预期的目标，以防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还有可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。
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如何进行项目风险管理
问题一：简述项目风险管理的工作过程？ 项目风险管理的工作流程
一、风险管理
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
二、项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
1.项目风险识别
项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：
(1)收集与项目风险有关的信息;
(2)确定风险因素;
(3)编制项目风险识别报告。
2.项目风险评估
项目风险评估包括以下工作：
(1)利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率;
(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;
(3)根据各种风搭渗烂险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
3.项目风险响应
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。
项目风险对策应形成风险管理计划，它包括：
(1)风险管理目标;
(2)风险管理范围;
(3)可使用的风险管理方法、工具以及数据来源;
(4)风险分类和风险排序要求;
(5)风险管理的职责和权限;
(6)风险跟踪的要求;
(7)相应的资源预算。
4.项目风险控制
在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
问题二：如何进行工程项目风险的控制与管理？ 工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达国家先进企业的优秀分析理念和处理方式。1、工程项目全面风险管理思想的提出 全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及监控四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、弹性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。
2、工程项目风险的预测与识别
2.1工程风险的分类
工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：政治法律风险、社会人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。
2.2风险识别的方法
对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。
3、项目风险的评估与分析
3.1工程项目风险评估与分析的步骤
先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多知漏种多样：时间短、利润最大、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项喊指目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险事件之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。
最后将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。
3.2对项目进行风险评估和分析的方法
对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、计划评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTree***ysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。
4、项目风险的应对策略
4.1风险回避策略
回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目经理班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。
风险回避策略是一种最为彻底的风险管理措施，因为这种策略将风险事件出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了……>>
问题三：IT项目中如何进行风险管理规划 风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。一 风险形势评估 风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本资讯为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。 从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。 尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。 而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。 例如项目计划中假设用户实施小组全力支援、脱b或几乎脱b投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。 诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。 由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。 二 风险识别 在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。 因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。 在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。 另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。 除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。 三 风险分析和评价 在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。 风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数\数等方法。 但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。 此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。 风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。
问题四：如何进行项目融资风险管理 任何融资行为都有可能带来风险，着名的太子奶因融资不当，从融资开始到企业倒闭也不过仅仅9个月时间。中小企业也不例外，在融资过程中也可能面临各种风险，特别是在今年金融紧控形势下，融资风险可以说存在于各家企业。中小企业的融资风险主要是指由于多种不确定因素的影响使其在融资过程中所遇到的风险，根据多年的投融资经验，投融资专家张雪奎教授总结融资风险主要有以下几条：
1、国家经济政策所导致的融资风险
一般而言，由于中小企业生产经营极不稳定，一国经济金融政策的变化，都有可能对它的生产经营、市场环境和融资形势产生一定的影响。如果中小企业不能根据国家经济金融政策的变化做出敏锐的反应和及时调整，将会给中小企业的融资带来一定的风险，进而影响到中小企业的发展。如国家的产业政策限制的行业，其直接融资和间接融资的风险都较大，如果企业经营得不到正常的资金供给，企业就难以为继。又如，在货币政策紧缩时期，市场上资金的供应减少，受此影响，中小企业通过市场来筹集资金的风险增大。要么筹集不到资金，要么融资成本提高、融资数量减少，直接影响了企业资金链连续性，并进一步增大了中小企业的经营风险。据投融资专家张雪奎教授所知，今年大量企业遇到这种情况，融不到资金是企业经营困难，融到的资金成本过高，造成还贷压力过重，致使企业难以放手经营。
2、经营的不稳定性导致的融资风险中小企业对外界经济环境的依存性较大，因而中小企业除对国家产业政策和金融政策有着较强的敏感性外，国家经济制度安排，宏微观经济环境的变化，行业竞争态势的加剧，也将增大中小企业的经营风险，最终影响中小企业的经营和发展。那些经营不佳或销售渠道不畅，或竞争实力不够或难以实行多元化经营来分散风险的中小企业往往首先受到市场的冲击。而经营风险的增大又使中小企业的经营稳定性遭到破坏，进而更难满足市场融资的条件，融资更加困难。
3、管理水平低下所导致的融资风险管理水平低下主要表现在，中小企业的管理观念落后，内部管理基础工作缺乏和管理环节薄弱，人员素质普遍不高，对市场的潜在需求研究不够，产品研制的技术力量有限，对市场的变化趋势没有预见性等。由于管理上的种种缺陷，致使中小企业的后劲不足。高开业率和高废业率是中小企业的主要特点，从而使得商业性金融机构非常谨慎。在我国，中小企业5年淘汰率近70%，约30%左右的小企业处于亏损状态，仅有三成左右具有成长潜能，七成左右发展能力很弱，能够生存十年以上的中小企业仅占1%.因此，中小企业无论是进行直接融资，还是间接融资，都会面临诸多融资障碍，融资风险往往很大。
4、信用危机所导致的融资风险中小企业信用不足是一个普遍现象。有的中小企业会计信息不真实、财务做假账、资本空壳、核算混乱，有的中小企业抽逃资金、拖欠账款、恶意偷税，这在一定程度上都影响了中小企业的形象。相对于大企业的很多信息的公开化和容易以极低的成本获取，中小企业的信息基本上是内部化的、不透明的，银行金融机构和其他投资者很难通过一般渠道获得，因此，银行要向中小企业提供贷款或投资人要向中小企业进行投资就不得不加大人力资源的投入以提高信息的收集和分析质量。这一方面加大了银行或投资人贷款和投资成本，另一方面也给中小企业的融资带来困难，中小企业的融资存在很大的不确定性。
1、融资风险“潜伏期”识别融资风险“潜伏期”的警兆是指建立在大量资料分析基础上的反映融资风险大小以及是否带来财务危机的先兆。这个信息资料包括两个方面：一是企业内部经营管理的信息；二是与企业相关联的外部市场所处行业的信息。潜伏期的融资风险主要是企业对融资活动的控制风险，主要反映企业……>>
问题五：风险管理的把控方法 风险是客观存在的，任何企业都面临内部或外部风险，它会影响企业目标的实现，因此企业管理者必须进行风险管理，那么该如何做好企业风险管理呢？1、提高风险管理意识，在企业经营活动中，企业管理者应根据自身的能力去承接项目，对所承接的项目要进行预评估制度，对经评估确认风险较大的项目要尽量避开和放弃。有多少人接多少项目，这样才能有效避免由于人员不到位、人员与投标不符、资质降低等容易受到处罚的风险。此外，不盲目扩大规模，使各个项目均能处于企业管理者的有效管理范围之内，有效避免因企业管理不到位带来的风险。2、企业应该尽量采用规范化的管理模式，制定规范化的规章制度、岗位责任制，《老板》杂志表示企业管理者对每个具体的项目，还应根据其自身特点，对涉及监理风险的工作内容，制定较为细致的、有针对性的监理实施细则和风险管理计划，从而使企业的所有项目均能按统一规定的工作程序、要求、标准去做好监理工作，正确履行监理的各种责任，从而达到降低风险的目的。3、企业管理者应建立较为完善的监督检查机制，进行动态管理。企业的各级领导、业务部门要经常到项目中进行检查与指导，并加强与业主的沟通，听取业主的意见，及时把各种新的法律法规、内外形势变化、企业和业主的要求等传达到项目监理人员当中，并在检查中及时发现项目监理机构的不足，企业管理者应针对项目存在的风险隐患，及时加以处理，使其消失于萌芽状态，避免风险事故的发生。4、 组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件。企业管理者为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患，对可能出现的突发事件情况做出准确预测，帮助企业管理者根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施，监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理，开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。当突发事件发生时，突发事件公关小组要起到指挥中心的作用，包括建立突发事件控制中心、制定紧急应对方案，策动方案实施，与媒体进行联系沟通，控制险情扩散、恶化，减弱突发事件的不良影响，化解公众疑虑和敌对情绪，以便尽快结束突发事件。
问题六：实例说明如何对项目进行风险管理？ 高亚科技的8ManagePPM 能自动检测项目各种系统性风险及其影响，包括项目计划，成本，资源以及质量的风险，并且能根据现有影响自动推测最终的影响，项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。
同时，支持记录用户自定义风险并跟踪风险从开始到结束的整个过程。系统会自动根据风险发生几率的高低和采取行动前后风险的的影响来分类和评估每个风险，以便项目人员更快速有效地确定行之有效的方案来避免风险。
问题七：项目管理中风险管理各个过程包括哪些？ （1）制定风险管理计划：定义如何实施项目风险管理活动。
（2）风险识别：判断哪些风险会影响项目并记录其特征。
（3）风险定性分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险的优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。
（4）风险定量分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析。
（5）编制风险应对计划：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。
（6）风险监控：在整个项目中，实施风险应计划、跟踪已识别风险、监测残余风险，识别新风险和评估风险过程有效性。
问题八：建设工程项目风险管理程序有哪些？ ① 风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。 风险识别的主要内容：引起风险的主要因素，风险的性质，风险可能引起的后果 风险识别的方法 风险识别的主要成果：风险清单 ② 风险分析与评估：指在定性识别风险因素的基础上，进一步分析和评价风险因素发生的概率、影响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对项目目标的总体影响等。 风险分析与评估的任务 风险分析与评估的方法：往往采用定性与定量相结合的方法来完成 ③ 风险应对策略的决策：是确定项目风险事件最佳对策组合的过程。 四种对策 ④ 风险对策的实施：将作出的决策进一步落实到具体的计划和措施中去。 ⑤ 风险对策实施的监控：指在项目实施过程中，跟踪已识别的风险，识别新的风险，保证风险对策计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。 目的：评估各种风险控制措施产生的实际效果，确定风险减少的程度，监视风险的变化情况，进而考虑是否需要调整风险管理计划以及是否启动相应的应急措施等。
问题九：如何有效的进行项目风险控制? 没什么计算公式，风险管理一般是在项目中，定期识别风险，分析风险，并处理风险 识别风险，就是找出当前项目中存在的风险 分析风险，就是分析风险发生的可能性和对项目的影响 处理风险，就是想出能够规避风险或减轻影响的应对措施 blog.eduol/…6
问题十：项目风险管理的风险识别 风险识别包含两方面内容：1. 识别哪些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别 不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。2. 风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或 *** 行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。项目风险识别应凭借对因和果（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对果和因（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。 在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。所有的产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目相关的风险常常以产品成本和预期影响来描述。工作分析结构–非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出来的选择机会。成本估计和活动时间估计–不合理的估计及仅凭有限信息做出的估计会产生更多风险。人事方案–确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工细化。必需品采购管理方案–类似发展缓慢的地方经济这样的市场条件往往可能提供降低合同成本的选择。 有关以前若干个项目情况的历史资料对识别目前项目的潜在风险具有特殊帮助。这种历史资料往往可以从以下渠道获得：项目资料文件–一个项目所牵涉的一个或更多的组织往往会保留过去项目的记录，这些记录会很详细，足以协助进行风险识别工作。实际上，某些团队的成员就保有这样的记录。商业数据–在很多应用领域我们可以获得商业的历史信息。项目组的经验知识–项目组成员都会记得以往项目的产出和消耗情况。当然这样收集的信息可能很有用，但较之以文件资料形式记录的信息可靠性低些。 核对表一般根据风险要素编纂。包括项目的环境，其它程序的输出，项目产品或技术资料，以及内部 因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。流量表能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。项目前期面谈记录也是可以获得的。头脑风暴法又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。它是通过营造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性意见的过程。德尔菲法起源于20世纪40年代末，由美国兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员 *** ，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果。
2015年注册会计师考试试题：战略与风险管理每日一练(6月11日)
单项选择题
1. 甲公司是一家经营良好的会计师事务所，由于其信誉良好，员工专业水平高促使其业务不断扩大。近期，甲公司接到乙公司的业务，该业务是甲公司一年前提出的，本以为没有希望了，但是甲公司经研究很希望能承接该业务，于是紧急组成了一个专业的临时团队，此时，甲公司目前面对的的风险是（ ）。
A、项目风险
B、操作风险
C、政治风险
D、财务风险
2. 下列更适合采用集权型结构的企业是（ ）。
A、产品线数量有限且关系较为密切的企业
B、产品线数量有限且关系较为松散的企业
C、产品线数量较多且关系较为密切的企业
D、产品线数量较多且关系较为松散的企业
3. 企业通过将生产经营活动划陪瞎分为不同的产业链模式，然后根据不同国家资源、劳动力成本差异来选择将不同的活动分布于不同的国家，这是为了（ ）。
A、寻求资源
B、寻求市场
C、寻求效率
D、寻求战略性资产
多项选择题
4. 不同企业的审计委员会的任务是不同的，下列属于影响审计委员会任务的因素有（ ）。
A、企业的规模
B、复杂性
C、风险状况
D、管理者的风格
5. 下列选项中，可以用来识别战略群组特征的变量包括（ ）。
A、产品差异化程度
B、价格水平
C、快速反应能力
D、组织结构
6. 下列选项中，属于销售业务内部控制不严格导致的风险有（ ）。
A、市场预测失误，导致存货增加
B、销售业务员挪用货款
C、销售业务员与客户勾结，提高价格以获取回扣
D、销售合同内容存存重大疏漏和欺诈
7. 下列有关公司目标的说法中，正确的有（ ）。
A、公司目标是公司使命的具体化
B、公司目标体系是指公司财务目标体系
C、公司目标体系是指公司战略目标体系
D、公司目标体系的建立需要所有管理者的参与
8. 量化信息系统的效益可能比量化成本难，它要求管理层应判断（ 姿纯 ）。
A、市场增迹乱咐长
B、市场份额
C、竞争优势
D、信息对销售和利润的影响
9. 以下关于企业资源的描述，错误的有（ ）。
A、无形资源一般都反映在企业的资产负债表中
B、有形资源的战略价值可直接查阅企业的资产负债表
C、组织资源是企业协调、配置各种资源的技能
D、技术资源涉及设备、专利、原材料等等
简答题
10. 一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49．o％的比率排在购买因素的第l位之外，有38．5％的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30．5％和27．0％；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到26．5％和26．o％；同时还分别
有18．5％和l7．o％的消费者更关注方便面的营养和卫生。K牌方便面在我国方便面市场占据l／．3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面：但是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退。一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。(1)品牌定位差异化。例如，w牌方便面通过非油炸的品牌定位，与K牌方便面形成了明显的市场区隔，使w牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。(2)产品卖点差异化。例如，J牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与K牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了J牌方便面品牌。(3)产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。
要求：
(1)根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略?为什么?
(2)w牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略?阐述采用这种竞争战略的优势。
(3)分析K牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。